Một câu hỏi duy nhất, và tất cả những gì xoay quanh nó
Ở chương 8, tôi và bạn đã nói rằng khi doanh nghiệp vượt qua một quy mô nhất định thì không còn ai đủ gần tất cả mọi người nữa. Trưởng phòng chỉ nhìn thấy phòng mình, còn người đứng đầu thì gần như chỉ nhìn thấy vài người báo cáo trực tiếp.
Lúc ấy bạn cần một cách đọc khác. Không thay thế cho việc quan sát từng người, mà bổ sung cho nó.
Trang này dành riêng cho một chỉ số duy nhất. Tôi chọn đi sâu vào một cái thay vì lướt qua nhiều cái, bởi trong đo lường nhân sự, việc làm tốt một chỉ số có ích hơn nhiều so với việc có năm bảng số liệu mà không dùng được cái nào.
eNPS đo mức độ sẵn sàng giới thiệu nơi làm việc, chứ không đo mức độ hài lòng với công việc. Đây là điểm khác biệt căn bản mà rất nhiều bảng khảo sát nội bộ bỏ qua.
Một người có thể hài lòng với mức lương, với đồng nghiệp, với giờ giấc, mà vẫn không rủ ai vào làm cùng. Nhưng khi họ giới thiệu, họ đang đặt uy tín cá nhân của mình ra bảo lãnh cho tổ chức. Nếu người bạn kia vào làm rồi thất vọng, người mất mặt là họ chứ không phải bạn.
Vì thế eNPS chạm được vào một tầng sâu hơn sự hài lòng. Nó chạm vào việc người ta có thật sự tin vào nơi này hay không.
Khi bạn hỏi một nhân viên rằng anh chị có hài lòng với công việc không, câu trả lời gần như không tốn gì của họ. Chọn mức nào cũng được, chẳng ảnh hưởng đến ai.
Nhưng câu hỏi về việc giới thiệu thì khác. Nó buộc người trả lời phải hình dung ra một tình huống rất cụ thể: một người bạn thân đang tìm việc, và mình có nên nói về chỗ này không.
Chỉ riêng việc phải hình dung ra tình huống ấy đã làm câu trả lời thật hơn. Người ta bắt đầu nghĩ đến những thứ mà họ vốn ngại nói ra: cách người quản lý đối xử, chuyện lương có công bằng không, hay việc công ty này rồi sẽ đi về đâu.
Câu hỏi chuẩn: Trên thang điểm từ 0 đến 10, anh chị có sẵn sàng giới thiệu nơi này cho bạn bè hoặc người quen của mình như một chỗ tốt để làm việc không?
| Điểm | Nhóm | Đặc điểm |
|---|---|---|
| 9–10 | Người ủng hộ Promoter | Gắn bó thật sự. Họ nói tốt về nơi này ở những chỗ bạn không có mặt, và chủ động rủ người giỏi về. |
| 7–8 | Người trung lập Passive | Ở lại nhưng chưa gắn kết. Làm đủ việc, không phàn nàn, cũng không đóng góp thêm. |
| 0–6 | Người phản đối Detractor | Thường đã có trải nghiệm chưa được ai lắng nghe. Nhiều người trong nhóm này đang trong quá trình rời đi mà bạn chưa biết. |
| Khoảng | Đọc như thế nào |
|---|---|
| Trên +50 | Rất tốt. Đội ngũ đang chủ động nói tốt về tổ chức, và chi phí tuyển dụng của bạn thường thấp hơn mặt bằng vì có nguồn giới thiệu nội bộ. |
| +20 đến +50 | Tốt. Phần lớn đang gắn bó, nhưng vẫn còn một nhóm chưa được chạm tới. |
| 0 đến +20 | Trung bình. Số người ủng hộ và phản đối gần cân bằng. Tổ chức chạy được nhưng chưa tạo ra sự gắn kết thật. |
| −20 đến 0 | Cần nhìn lại. Số người nói không hay về nơi làm việc đang nhiều hơn số người nói tốt. |
| Dưới −20 | Có vấn đề nghiêm trọng và thường đã kéo dài. Con số này sẽ sớm hiện ra trong tỷ lệ nghỉ việc và trong khả năng tuyển người. |
Ngưỡng trên chỉ là điểm tham chiếu chung. Ba yếu tố dưới đây làm con số dịch chuyển khá nhiều, và bạn cần tính đến chúng trước khi kết luận.
| Yếu tố | Ảnh hưởng |
|---|---|
| Ngành nghề | Doanh nghiệp sản xuất với lao động phổ thông thường có eNPS thấp hơn công ty công nghệ, không phải vì họ làm kém hơn mà vì bản chất công việc và kỳ vọng khác nhau. |
| Quy mô | Tổ chức dưới ba mươi người thường có eNPS cao hơn, vì mọi người còn gần nhau và còn thấy được ý nghĩa công việc của mình. Con số hay tụt khi vượt qua mốc một trăm người. |
| Giai đoạn | Vừa tái cấu trúc, vừa cắt giảm, hay vừa đổi ban lãnh đạo thì con số sẽ tụt trong vài quý. Đó là chuyện bình thường, điều đáng xem là nó có phục hồi hay không. |
Đây là phần quyết định chất lượng của toàn bộ việc đo lường. Một bảng hỏi được thiết kế cẩu thả sẽ cho bạn một con số trông có vẻ khoa học nhưng chẳng nói lên điều gì.
| Thứ tự | Câu hỏi |
|---|---|
| Câu 1 | Trên thang điểm từ 0 đến 10, anh chị có sẵn sàng giới thiệu nơi này cho bạn bè hoặc người quen như một chỗ tốt để làm việc không? |
| Câu 2 | Điều gì khiến anh chị cho điểm như vậy? |
Hai câu này là phần lõi. Câu thứ nhất cho bạn con số, câu thứ hai cho bạn nguyên nhân. Nhiều doanh nghiệp chỉ hỏi câu đầu rồi ngồi đoán ý nghĩa của con số, trong khi phần giá trị nhất lại nằm ở câu sau.
Nếu muốn thu được nhiều thông tin hơn mà không làm bảng hỏi nặng nề, bạn có thể thêm tối đa hai câu nữa.
Dùng công cụ khảo sát trực tuyến không thu thập tài khoản đăng nhập và không ghi lại địa chỉ máy. Nếu dùng bảng giấy thì phải có hòm phiếu kín và người thu không phải là quản lý trực tiếp. Và quan trọng nhất là nói rõ cơ chế ấy với mọi người trước khi gửi, vì họ chỉ trả lời thật khi tin rằng mình được bảo vệ.
Tránh những tuần cao điểm, tránh ngay sau khi vừa có tin không vui, và cũng tránh ngay sau khi vừa phát thưởng. Cả hai thái cực đều làm kết quả lệch. Thời điểm tốt là một tuần bình thường, gửi vào giữa tuần, buổi sáng.
Mở khảo sát trong khoảng năm đến bảy ngày. Nhắc lại đúng một lần vào giữa kỳ. Nhắc nhiều hơn sẽ tạo cảm giác bị thúc ép, và người bị thúc thì trả lời cho xong.
Dưới 50% thì con số chưa đáng tin, vì người trả lời thường rơi vào hai cực rất hài lòng hoặc rất bực. Từ 70% trở lên thì kết quả phản ánh khá đúng số đông. Nếu tỷ lệ quá thấp, bản thân điều đó đã là một tín hiệu cần chú ý.
Giá trị của việc đo nằm ở chuỗi số liệu qua thời gian. Nếu bạn đổi câu hỏi, đổi thang điểm, hoặc đổi thời điểm gửi giữa chừng, bạn mất luôn khả năng so sánh với những kỳ trước.
Con số tổng của cả công ty gần như không dùng được để ra quyết định. Hãy tách nó theo ba chiều sau.
| Tách theo | Điều bạn nhìn thấy được |
|---|---|
| Phòng ban | Vấn đề nằm ở toàn tổ chức hay chỉ ở một bộ phận. Khi một phòng thấp hơn hẳn các phòng khác trong cùng điều kiện, nguyên nhân thường nằm ở người quản lý trực tiếp. |
| Thâm niên | Giai đoạn nào trong hành trình đang có vấn đề. Nhóm dưới sáu tháng thấp thì vấn đề ở tuyển dụng và hòa nhập. Nhóm hai đến ba năm thấp thì thường là chuyện lộ trình phát triển. |
| Cấp bậc | Khoảng cách giữa cấp quản lý và nhân viên. Nếu quản lý cao mà nhân viên thấp, có thể tầng quản lý đang không truyền được xuống dưới những gì họ nhận từ trên. |
Đây là phần tốn thời gian nhất nhưng cũng đáng giá nhất. Cách làm hiệu quả là gom tất cả câu trả lời lại rồi phân chúng về năm giai đoạn của hành trình nhân sự mà chương 8 đã dựng.
| Giai đoạn | Dấu hiệu trong câu trả lời |
|---|---|
| Tuyển dụng | Nhắc đến việc thực tế khác với những gì được nói lúc phỏng vấn |
| Hòa nhập | Nhắc đến những ngày đầu, đến việc không biết hỏi ai, đến cảm giác bị bỏ mặc |
| Vận hành | Nhắc đến cách giao việc, đến mục tiêu không rõ, đến việc thiếu phản hồi |
| Phát triển | Nhắc đến lộ trình, đến cơ hội học hỏi, đến chuyện không thấy tương lai của mình ở đây |
| Chính sách | Nhắc đến lương thưởng, đến sự công bằng, đến việc không hiểu cách tính |
Khi đã phân xong, bạn sẽ thấy các câu trả lời không rải đều mà dồn về một hoặc hai giai đoạn. Đó chính là chỗ cần xử lý trước.
Phần lớn chúng ta nhìn ngay vào nhóm phản đối, vì họ là nhóm gây lo lắng nhất. Nhưng trong hầu hết tổ chức, nhóm trung lập mới là nhóm đông nhất, và họ chỉ cách nhóm ủng hộ đúng một hai điểm.
Điều đó có nghĩa là công sức bạn bỏ ra để đưa mười người trung lập lên thành người ủng hộ thường ít hơn nhiều so với việc kéo năm người phản đối lên mức trung lập, mà tác động lên con số cuối cùng lại lớn hơn.
Khi bạn gửi bảng hỏi cho toàn bộ đội ngũ, bạn vừa gửi kèm một thông điệp: chúng tôi muốn biết các bạn đang nghĩ gì. Người ta ngồi xuống, cân nhắc, viết ra những điều thật lòng, có người viết cả những điều họ đã giữ trong lòng khá lâu.
Rồi ba tháng trôi qua. Không ai nhắc lại kết quả, không có gì thay đổi, cũng không một lời giải thích tại sao chưa thay đổi được.
Lúc đó bạn không quay về vạch xuất phát, mà đã lùi lại phía sau nó. Lần khảo sát sau, họ sẽ chọn những đáp án an toàn nhất và bấm gửi trong ba mươi giây.
Cho nên nếu bạn quyết định đo, hãy cam kết trước với chính mình ba việc.
Kể cả khi kết quả không đẹp, nhất là khi kết quả không đẹp. Công bố trong vòng hai tuần sau khi đóng khảo sát, đừng để lâu hơn. Không cần công bố chi tiết từng phòng ban, chỉ cần con số chung và những điểm chính rút ra từ phần trả lời mở.
Không cần nhiều, nhưng phải là thay đổi thật và phải dựa trên chính những gì đội ngũ đã nói ra. Nói rõ bạn chọn điều gì và vì sao chọn điều đó. Một thay đổi được làm đến nơi đến chốn có sức nặng hơn nhiều so với năm lời hứa.
Đây là việc hay bị bỏ nhất mà lại quan trọng không kém hai việc trên. Người ta chịu được câu trả lời là chưa làm được, chịu được cả lý do là công ty đang khó khăn. Điều họ không chịu được là sự im lặng, bởi im lặng khiến họ nghĩ rằng mình không đáng để được giải thích.
Ba việc đó biến một bảng khảo sát thành một cuộc đối thoại. Và chính cuộc đối thoại ấy, chứ không phải con số đo được, mới là thứ thực sự thay đổi hành trình nhân sự trong tổ chức của bạn.
| Sai lầm | Hậu quả |
|---|---|
| Gắn eNPS vào đánh giá hiệu suất của quản lý | Trưởng phòng sẽ tác động đến kết quả. Con số đẹp lên trong khi thực tế không đổi, và bạn mất luôn công cụ nhìn thấy tình trạng thật. |
| Chỉ đo mà không đọc phần trả lời mở | Bạn có một con số mà không biết phải làm gì với nó. Đây là sai lầm phổ biến nhất. |
| Đo quá thường xuyên | Người ta thấy phiền và bắt đầu trả lời máy móc. Chất lượng dữ liệu giảm dần qua từng kỳ. |
| So sánh với doanh nghiệp khác ngành | Dẫn đến kết luận sai về tình trạng của chính mình. Thứ đáng so nhất vẫn là con số của bạn ở kỳ trước. |
| Chỉ tập trung vào nhóm phản đối | Bỏ lỡ nhóm trung lập, vốn đông hơn và dễ cải thiện hơn nhiều. |
| Đổi cách hỏi giữa chừng | Mất khả năng so sánh qua các kỳ, mà đó lại là giá trị chính của việc đo lường. |
| Công bố kết quả rồi thôi | Còn tệ hơn không công bố. Người ta thấy bạn biết vấn đề mà không làm gì cả. |
Nếu bạn chưa từng đo eNPS bao giờ, đây là lộ trình cho ba tháng đầu.
Và hãy chuẩn bị sẵn tinh thần rằng con số đầu tiên có thể không dễ chịu. Điều quan trọng không nằm ở con số ấy, mà nằm ở việc bạn làm gì trong ba mươi ngày sau khi có nó.